Verschil tussen polariseren, polderen en pluriformeren.
Hoe ga je om met weerstand? Ik gebruik graag het model wat Kees Klomp vaak meegeeft aan zijn studenten. In geval van weerstand heb je drie mogelijkheden: polariseren, polderen, of pluriformeren.
Polariseren zien we maatschappelijk veel gebeuren, maar komt in feite nog meer voor in het bedrijfsleven. Beide kanten schreeuwen heel hard en proberen de ander te overtuigen van hun gelijk. Het werkt vaak averechts, men gaat alleen nog maar meer in de eigen loopgraaf zitten. In een organisatie wordt dit vaak simpelweg opgelost met de kaart van hiërarchie, men drukt een besluit door. Op de korte termijn effectief, maar uiteindelijk komen de niet-geadresseerde bezwaren altijd terug als een ballon die je onder water duwt.
Polderen is een bekend principe. Beide partijen doen een beetje water bij de wijn en je vindt elkaar in het midden. Voor kleine veranderingen is dit een bijzonder effectieve manier van besluitvorming. Het wordt problematisch op het moment dat je echt moet kiezen tussen A of B, wat voor de grote thema’s vaak geldt.
Ten derde: pluriformeren, bewust weergegeven als een yin yang teken. Het doel is hier niet om het eens te worden, maar om elkaar te begrijpen. Om in een veilige omgeving alles te mogen zeggen en te ervaren dat vanuit een ander perspectief een andere mening ‘logisch’ kan zijn. Om iets van jezelf te herkennen in het verhaal van de ander (vandaar het bolletje in andermans kleur).
Een praktijkvoorbeeld.
In dit kader is het interessant om een zijdelings gerelateerd praktijkvoorbeeld te noemen. We trainden een callcenter van een grote telecomorganisatie en de afdeling in kwestie was een klachtenlijn. Medewerkers moesten vooral de klacht goed verhelpen. Maar ze hadden ook een secundaire doelstelling: als het abonnement verlengd kon worden, moesten ze daarvoor gaan. Oh, en een derde doelstelling: het gesprek graag in zo min mogelijk tijd, want de gemiddelde afhandeltijd is een belangrijke KPI. Met andere woorden: een nogal weerstand-gevoelige situatie.
We kozen voor een data-gedreven aanpak en deden een assessment bij de ± 100 medewerkers van deze afdeling. We testen allerlei subvaardigheden, variërend van hoe iemand de eerste begroeting deed tot of en hoe ze een aanbod durfden te doen aan het eind van het gesprek. Die uitslagen legden we naast de individuele verkoopcijfers van diezelfde medewerkers. Wat bleek? De best presterende medewerkers deden consistent één ding: in het eerste deel van het gesprek besteden ze bovengemiddeld veel tijd aan contact leggen, vragen stellen en de klant echt begrijpen. Pas minuten later, en alleen als ze zelf ook geloofden dat de klant hier iets aan zou hebben, deden ze een aanbod. Afdelingbreed gingen de cijfers met meer dan 25% omhoog toen we iedereen leerden om aan de start te pluriformeren (hoewel we dat toen nog niet zo noemden).
